Бартер в условиях кризиса

Сейчас несколько слов о том, что можно и нужно делать серьезным производителям, в ходе надвигающегося кризиса.

С вашего позволения я буду время от времени заглядывать в шпаргалку. В принципе, я всегда перед тем как заснять очередной сюжет записываю здесь кратко в одной-двух фразах его тему. Но сейчас, поскольку тема очень уж серьезная, выписал несколько кратких тезисов.

Итак, тезис первый : поскольку нынешний кризис насколько я могу понимать, имеет дефляционную природу – он вызван избыточной накачкой денег в мировую экономику, а избыток денег, в конечном счете, всегда переходит в их острый недостаток, то соответственно, по ходу кризиса должны происходить те явления, которые всегда происходят при острой дефляции. А именно – замена денежного оборота бартером, а она в свою очередь влечет за собою обрыв множества технологических цепочек, ибо по бартеру можно сделать сделку между двумя – тремя партнерами, но когда партнеров несколько десятков, а то и сотен, практически невозможно согласовать все их интересы при бартере. При обмене предметами, а не деньгами.

Итак, следует ожидать, что высокотехнологичные производства будут испытывать жесточайшие проблемы, при взаимодействии с контрагентами, поставляющими всяческие комплектующие, производящими предпродажное обслуживание, и т.д. По счастью, как раз в нашей стране, есть немалый опыт развития сложных технологий в отсутствии налаженных взаимодействий с партнерами.

На заре советской индустриализации, когда приходилось сразу создавать сложные и серьезные производства, например, производство больших станков на Уральском машиностроительном комбинате, попросту не существовало той инфраструктуры в виде множества мелких производств, какая к этому времени уже была на западе. Соответственно, нам тогда приходилось не просто покупать готовые технологии, а закупать сразу целый пакет технологий по всем комплектующим и осуществлять все эти технологии в рамках единого производства.

На советских крупных комбинатах фактически царило натуральное хозяйство. Когда на месте делалось практически все – от выплавки чушек металла, и до прецизионной обработки тончайших деталей. Это было конечно значительно дороже и значительно сложнее в управлении, чем схема со множеством партнеров, каждый из которых специализируется на какой-то одной работе, и благодаря узкой специализации, достигает высшей производительности труда, но эта схема предотвращала сбой, неизбежный при независимом освоении всех этих технологий. Строго говоря, кооперация в какой – то мере существовала и тогда.

Например, Ижевский оружейный завод во время Великой отечественной войны, поставлял винтовочные стволы, и так сказать производные от них стволы пистолет-пулеметов, имевших тогда такой же калибр, что и винтовки, он их поставлял практически всем остальным оружейным заводам. Именно в Ижевске наладили самое массовое производство. Кстати, Ижевск тогда освоил новую технологию изготовления нарезов. До того нарезы в стволе выцарапывались специальным крючком на длинном держателе (т.н. шпаллером), а в Ижевске стали их делать проталкивая сквозь заготовку ствола специальную профилированную насадку – дорн. Дорн просто выдавливает в металле нарезы. Вообще – то такая технология считается несколько рискованной для высокоточной стрельбы, поскольку дорн создает значительное внутреннее напряжение, и потом ствол при нагреве в ходе эксплуатации может чуть деформироваться. Зато производительность дорна на порядки выше чем шпалера причем, освоили эту технологии в Ижевске, потому что на эксперименты с формой дорна, с режимом его протягивания со смазками ушло 50000 стволов. Только громадный ижевский комбинат мог себе это позволить. Так вот, снабжение партнеров, занимающихся сходной работой было и тогда. Но в целом, каждый старался организовать у себя натуральное хозяйство, чтоб не зависеть ни от смежников, ни от ошибок планирующих органов.

Я помню, что когда я уже умел не только читать газетные новости, но и понимать их, затеяли у нас организацию т.н. централитов – больших заводов, которые делали отливки по моделям других предприятий, того же промышленного района. Я хорошо помню, сколько усилий ушло у всех одесских предприятий, чтобы завод централит на дальней северо-восточной окраине города наконец-то заработал, и можно было действительно передать туда все литейные производства. Это был максимум кооперации, достигнутый в тогдашних советских условиях. Так вот, мне кажется, что сейчас очень многие крупные предприятия окажутся в сходных условиях. Понятно, что налаживать у себя по примеру советской эпохи все мыслимые и немыслимые технологии – это во-первых невыгодно, во-вторых сложно, в-третьих можно просто не успеть. Но я бы рекомендовал любому крупному производителю высокотехнологичных продукций, у которого сейчас есть хоть какие-то доступные средства, за счет этих средств скупать своих нынешних партнеров, поставляющих ему комплектующие. Такая скупка опять же изрядно осложнит работу управленцев, и работу финансовых подразделений этого предприятия, но может предотвратить очень многие сбои, неизбежные при развитии кризиса. Ну, а потом, когда кризис минует, можно опять выделить эти подразделения в независимые производства, и продать их каким-то сторонним инвесторам.